入社後に部下へ過度な期待をかけすぎた結果、チーム崩壊を招いた失敗談
導入：焦りから生まれた、部下への一方的な期待
転職後の新しい環境で早期に成果を出し、自身の価値を証明したいという気持ちは、多くのマネージャーが抱える感情かもしれません。私も例外ではなく、以前勤務していた企業よりも組織がフラットで、個々のメンバーに与えられる裁量が大きいとされる会社にマネージャーとして入社した際、強い期待と責任を感じていました。
しかし、この「期待」が、後にチームの機能不全と崩壊を招く大きな要因となったのです。この記事では、私がどのように部下へ過度な期待をかけ、その結果チームにどのような影響が出たのか、そしてそこから何を学ぶべきだったのかを、反面教師としてお伝えします。新しい組織でマネジメントを任された際、特に初期段階で陥りやすい落とし穴として、私の経験が皆様の参考になれば幸いです。
失敗の詳細：高すぎるハードルとすれ違うコミュニケーション
入社して私が担当したのは、前任者が去った後にパフォーマンスが低迷していたチームでした。組織の期待は大きく、「テコ入れをして早期に成果を立て直してほしい」という明確なミッションを与えられていました。
私は前職での成功体験から、「ポテンシャルの高いメンバーであれば、適切な目標設定と高い要求水準があれば、短期間で成果を上げられる」という考えを持っていました。また、フラットな組織文化という情報から、メンバーは主体的に動き、高いプロ意識を持っているだろうと、根拠なく期待していました。
着任後、私は個々のメンバーのスキルや経験を十分に把握しないまま、高い目標と厳しい納期を設定しました。私の考える「当たり前」のレベルを求め、時には過去の自分の成功事例を引き合いに出しながら、彼らに「もっとできるはずだ」「なぜこれくらいのことができないのか」といったニュアンスのメッセージを繰り返しました。詳細なプロセスは任せつつも、結果に対するプレッシャーを強くかけ、進捗報告に対しても厳しいフィードバックを行うことが増えました。
しかし、期待とは裏腹に、チームの雰囲気は悪化していきました。メンバー間の会話は減り、会議中の発言も少なくなりました。私への報告は形式的なものになり、重要な課題や懸念事項が隠されるようになりました。次第に、目標達成は遠のき、個々のメンバーの士気も明らかに低下していきました。何人かのメンバーからは、疲弊している様子や、業務に対するモチベーションの低下を示す兆候が見られるようになりました。
私は当初、彼らの能力が期待以下だったのだと考え、さらに厳しく指導しようとしました。しかし、あるメンバーから個別面談で「マネージャーからのプレッシャーが大きすぎて、何をしても認めてもらえないと感じる」「何を話しても否定される気がする」といった率直な意見を聞き、そして他のメンバーからも同様の雰囲気を察した時、初めて自身の行動に問題があったのかもしれないと気づいたのです。時すでに遅く、チームのエンゲージメントは著しく低下し、立て直しには非常に大きな労力を要することになりました。
原因分析：自己認識の欠如と環境への適応不足
なぜこのような失敗をしてしまったのでしょうか。深く分析すると、いくつかの要因が複合的に絡み合っていたことが分かりました。
第一に、私自身の焦りと自己過信がありました。新しい組織で早期に成果を上げたいというプレッシャーが強く、メンバーの現状を冷静に把握する前に、自分の考える理想像や前職での基準を一方的に押し付けてしまいました。自分ならできる、彼らもきっとできるはずだ、という根拠のない自信が、相手の状況を理解しようとする姿勢を阻害したのです。
第二に、環境への適応不足です。前職は高い成果が厳しく求められる文化で、優秀な人材が集まっていました。そこでのマネジメントスタイルが、新しい組織の文化やメンバーの特性に合っているかを見極める前に、そのまま持ち込んでしまったのです。新しい組織では、メンバーの育成にはより丁寧なアプローチが必要であり、信頼関係の構築を急ぐべきだったにも関わらず、成果達成を最優先にしてしまいました。
第三に、コミュニケーションの質です。一方的に高い期待を伝え、厳しいフィードバックを行うばかりで、メンバーの意見や懸念を聞き、彼らの成長を支援する対話が圧倒的に不足していました。彼らが何に困っているのか、どのようなサポートを求めているのかを理解しようとせず、結果としてメンバーは孤立感を深め、マネージャーに対する不信感を募らせていきました。
そこから得られた教訓：関係構築と期待値のすり合わせ
この失敗から得られた最も重要な教訓は、特に転職直後のマネージャーにとって、「早期の成果達成よりも、まずはチームメンバーとの信頼関係構築と、現実的な期待値のすり合わせを最優先すべきである」ということです。
部下に対して高い期待を持つこと自体は悪いことではありません。しかし、それはマネージャーが一方的に押し付けるものではなく、メンバーのスキル、経験、そして新しい環境での組織文化やリソースを考慮に入れた上で、対話を通じて共に設定していくべきものです。メンバーの現状を正しく理解し、彼らが目標達成に向けてどのようなサポートを必要としているのかを見極め、それを提供することがマネージャーの役割です。
また、前職での「成功体験」は、新しい環境では通用しない可能性があることを肝に銘じるべきです。新しい組織の文化、メンバーの働き方、過去の経緯などを丁寧に観察し、自身のマネジメントスタイルを柔軟に調整する必要があります。
結論：反面教師としての学びを次に活かす
私の失敗は、マネージャーの焦り、自己過信、そして新しい環境への適応不足が、部下への一方的な高すぎる期待という形で現れ、結果としてチームの士気を失わせ、パフォーマンスを低下させた典型的なケースと言えます。
もしあなたが新しい組織でマネージャーとして着任するならば、まずはメンバー一人ひとりとじっくり対話し、彼らの強み、弱み、キャリア志向、そして現在の業務に対する本音を聞くことから始めることを強くお勧めします。彼らの状況を正確に把握し、信頼関係を築くことが、その後の目標設定や期待値管理の土台となります。
私の苦い経験が、あなたが新しい環境でより良いチームを築き、成功へと導くための一助となれば幸いです。過去の失敗を反面教師とし、着実に関係を構築するステップを踏むことこそが、長期的なチームの成功に繋がるのだと痛感しています。